Os caminhos na Busca da Excelência – Artigo 3

POR EM Acadêmico

eduardo

Os caminhos na Busca da Excelência

Artigo 3 – O verdadeiro aprendizado organizacional

 

 

 

 

 

Eduardo Vieira da Costa Guaragna (*)

 

Bem, agora vamos ao ponto que considero o “X” da questão no caminho da Busca da Excelência.

Nestes anos todos, desde que passei a ter contato com o modelo de Excelência do PNQ, já descrito no artigo 01, sempre me intriguei com o fato de que muitas organizações escreviam e reescreviam os seus RG e ficavam na mesma, ano após ano. Esta inquietação me fez estudar como organizações vencedoras do PNQ evoluem e aprendem, resultando na minha dissertação de mestrado no PPGA – Programa de Pós Graduação em Administração da UFRGS, em 2004. Posteriormente, este conteúdo foi aprimorado e resultou num livro: Desmistificando o Aprendizado Organizacional, editado pela Qualitymark, em 2007, onde são abordados os conceitos e as práticas relativas ao aprendizado organizacional.

The paths in the Pursuit of Excellence
Article 3 – The true organizational learning
Well, now let’s get to the point that I consider to be the bottom line in the pursuit of excellence. In all these years, since I started to have contact with the National Quality Award’s model of excellence, already described in article 01, I have always been intrigued with the fact that many organizations wrote and rewrote their Management Report and never made any progress, year after year. This concern led me to study how the winners of NQA evolve and learn, which resulted in my master’s thesis in the PPGA – Post-graduate Program in Management of UFRGS, in 2004. Subsequently, this content was improved and turned into a book: Demystifying the Organizational Learning, edited by Qualitymark in 2007, discussed the concepts and practices related to organizational learning.

O que tem acontecido com as organizações?

Sem dúvida houve muita evolução, principalmente nestes últimos 12 anos. Lembro que até o final da década de 90 a realização e implementação de um processo de planejamento estratégico era um grande diferencial. Hoje não mais. Porém, o aprendizado organizacional ainda continua sendo o “calcanhar de Aquiles”. O que temos visto?  Muitas organizações “aprenderam” a “descrever“ aprendizados, a “comunicar” aprendizados realizados nas suas práticas e processos de gestão. Porém, a prática do “verdadeiro” aprendizado organizacional pouco evoluiu e, como consequência, o modelo de gestão das organizações como um todo não tem respondido às exigências para uma organização de Classe Mundial.

Como as organizações aprendem? Há diversas formas pelas quais as organizações têm o potencial de aprender coletivamente:

– vivenciando experiências, fazendo observações e reflexões, criando conceitos e os experimentando em novas situações; (Kolb)

– compartilhando modelos mentais individuais, em todos os níveis da organização, construídos pelo questionamento dos “porquês“ e dos “comos” as coisas são feitas na organização, elevando o nível de consciência e de competência; (Kim)

– Praticando as cinco disciplinas da aprendizagem, consolidando o pensamento sistêmico e mudando a mentalidade das pessoas; (Senge)

– Criando mecanismos facilitadores ao aprendizado de modo que este passe a fazer parte da cultura da organização, tais como a existência de valores e crenças comuns que orientam comportamentos, ser uma organização flexível e adaptativa, incentivar a colaboração em equipe, desenvolver competências, estimular aspectos informais no relacionamento interpessoal, disponibilizar tempo para o aprendizado, equilibrar interesses das pessoas e da organização; (Schein)

– Estimulando a explicitação e criação de novos conhecimentos, pela Socialização, Explicitação, Combinação e Internalização de conhecimentos no ambiente de negócios entre pessoas, grupos e entre organizações; (Nonaka e Takeuchi)

– Pela aplicação dos conceitos de Saber Profundo (O entendimento do que é um Sistema, Teoria da Variabilidade, Teoria do Conhecimento e Psicologia/Aspectos Humanos ), dos 14 princípios da transformação do TQM e do ciclo PDCA; (Deming)

– Pelo incentivo a inovação, mediante a criação de uma cultura de mudança e de aprendizado contínuos, existentes num ambiente estimulado por redes de aprendizado formado por clientes, fornecedores, pessoas internas e externas à organização; (Van der Ven, Angle e Poole)

pelo estimulo a aprendizagem informal entre as pessoas que ocorre naturalmente como parte do trabalho diário, ou em eventos programados, ou no dia adia, ou por Comunidades de Práticas; (Wenger e Snyder)

– de forma não intencional, não deliberada, decorrente da atividade, contexto e cultura no qual se situam as pessoas, sendo fundamentada na interação social entre elas que compartilham experiências, práticas e convicções; (Lave e Wenger)

– pela capacidade de entender os fatores que conduzem ao comportamento organizacional e de realizar níveis distintos de mudanças (ciclos de aprendizado) nas atitudes das pessoas e na própria organização, alterando o comportamento organizacional e obtendo como resultados melhorias, renovação ou elevado desenvolvimento organizacional, consolidando uma competência coletiva de aprendizagem; (Swieringa e Wierdsma)

– pela abertura das pessoas em mudar suas crenças, valores, conceitos, forma de ver o mundo e as pessoas – modelo mental – que orientam seus comportamentos e ações, mudando o que existe, criando assim novas possibilidades de resultados; (Modelo II de Argyris)

– pela reflexão periódica da Teoria do Negócio, onde as premissas que deram origem ao negócio são avaliadas à luz das mudanças, a cada momento, podendo levar a grandes alterações, novos modelos, a continuidade ou descontinuidade do que é feito; (Drucker)

– pela implementação adequada de diversas práticas e sistemas de gestão que têm, na sua concepção, a inserção de elementos que estimulam o aprendizado organizacional em diversos níveis, tais como: Adoção do Benchmarking, Metodologia de Solução de Problemas, BalancedScorecard, Six Sigma – DMAIC, Certificações ISO ou similares, Planejamento por cenários, Análise de ambiente e competitiva no ciclo de PE, Inteligência Competitiva, Desenvolvimento de competências organizacionais, aplicação da Metodologia de QFD, entre outras; (Guaragna)

Então por que havendo tantas práticas e sistemas de aprendizados possíveis as organizações ainda falham no aprendizado organizacional?

Atribuímos a três aspectos principais.

Primeiro aspecto: falta da visão de que o aprendizado organizacional está fortemente relacionado à melhores resultados. A figura 1 mostra que o aprendizado proporciona uma grande abrangência de resultados advindos da melhoria contínua ou de inovações produzidas pelos novos conhecimentos. São resultados expressivos, contemplando desde a criação de novos negócios e modelos de negócios até o desempenho operacional. Embora o Modelo de Excelência oriente que os resultados organizacionais sejam inputs para as ações de aprendizado, esta conexão é ainda pouco praticada. O que se vê são organizações “fazendo aprendizados” de processos e práticas de gestão sem ter claro o porquê disso. É verdade que nem sempre os resultados organizacionais desejados com o aprendizado podem ser definidos previamente ou mesmo mensurados de forma objetiva, pois estes decorrem de um ambiente de aprendizagem que produz mudanças e oportunidades e, consequentemente, resultados como consequência.

Figura 1: Aprendizado Organizacional e Resultados

Segundo aspecto: falta de entendimento dos níveis de mudança (instâncias organizacionais) necessários para que resultados diferenciados ocorram, de fato. A figura 2 nos mostra a necessidade de alinhamento e coerência entre os três níveis de mudanças para que se obtenha um resultado de excelência. São as práticas e processos que produzem os resultados na organização, querem elas sejam intencionais ou não. A qualidade na execução tem a ver com a capacidade de desenhar, implementar e melhorar continuamente estas práticas e processos, tendo como referenciais parâmetros de classe mundial. Porém as práticas requerem que pessoas as concebam, as definam, as implementem. Pessoas precisam ser competentes na definição e execução das práticas e processos, íntegras nos seus comportamentos, serem exemplos e humildes para aceitar rever seus princípios (valores, crenças, fundamentos) e mudar, quando estes não lhes permitirem crescer como pessoas e líderes. Nesta abrangência de princípios estão também aqueles referentes às concepções que orientam os negócios e estratégias e não apenas à gestão de pessoas. À medida que as pessoas ajustam seus princípios, coletivamente a organização muda os seus, gradualmente pelo compartilhamento e ajuste de seus modelos mentais. Os princípios organizacionais norteiam o comportamento das pessoas. Assim, o resultado final decorre de uma relação de mudança entre os princípios, pessoas, processos e práticas. O desenvolvimento organizacional, que permite a excelência, só ocorre quando há sintonia plena entre estes três níveis.

Figura 2: Alinhamento para Resultados Diferenciados

Vamos a um exemplo real, para ilustrar: Uma organização identificou que as pessoas desejavam mais reconhecimento sobre o seu trabalho e que isso poderia estar impactando nos esforços na busca de desempenho benchmark. Um grupo de pessoas da empresa foi designado e fez um extenso benchmarking para propor um conjunto de práticas relacionado a isso. Como resultados do trabalho foram elaborados processos e práticas exemplares, no estado da arte. A direção recebeu o trabalho e ficou de dar a sua palavra final sobre a implementação. Passaram-se meses e nada de decisão. O que estaria acontecendo? Faltaria algo no conteúdo? O que? Felizmente a organização estava num processo de desenvolvimento de lideranças e numa seção ficou claro que os diretores, em grande parte, tinham como valor que fazer um trabalho com maior dedicação era obrigação. Não deveria haver reconhecimento para isso, pois eles não reconheciam, em casa, seus filhos pelo bom desempenho escolar. Na organização deveria ser assim também. Enfim, os valores orientadores do comportamento e das ações estavam freando a mudança.

Agora, um bom exemplo de mudança de valores. Há organizações industriais que têm desempenho ainda insatisfatório com relação a acidentes no trabalho. Muitas práticas são modificadas e melhoradas as tais permissões de trabalho – PT – inserindo mais elementos de prevenção. Treinamentos em serviços de risco e uso de EPIs, etc., têm sido feitos. Mas a mudança maior vem acontecendo quando a segurança passa a ser adotada como um valor organizacional e, principalmente pessoal. Como valor organizacional vem o respaldo da direção em autorizar que as pessoas não façam intervenções caso as julguem inseguras e o seu desejo em saber as causas de todos os acidentes e incidentes, tão logo aconteçam.  Como valor individual vem o apelo a que cada um cuide si, pois a sua família dele depende. Esta forma de tratar o tema tem dado resultados exemplares.

Assim, muitas das vezes, a organização faz melhorias ou refinos em suas práticas apenas e obtém resultados, mas não o suficiente para elevá-la a condição de Classe Mundial por não rever e ajustar os princípios orientadores do comportamento individual e organizacional. São melhorias “pit stop”, rápidas e sem amplitude de mudança, infelizmente.

Por fim, o terceiro aspecto decorre da falta de um sistema para a abordagem do aprendizado organizacional. Vemos, usualmente, um conjunto de práticas descrito. Sistema implica em ter mais que um conjunto de práticas. Disponibilização de recursos, o engajamento das lideranças, a análise critica, verificação da eficácia e melhoria deve fazer parte do sistema. Assim, as organizações deveriam se questionar: O nosso conjunto de práticas (sistema?) de aprendizado organizacional tem sido eficaz? Tem nos levado a evoluir nos resultados e no nosso objetivo de classe mundial? É o tão falado aprender a aprender, onde o processo de aprendizagem é objeto da aprendizagem também.

A chave do sucesso está em ver que o aprendizado organizacional é mais que um conjunto de práticas e processos na busca de conhecimento. Na sua essência esta a mudança de comportamento individual que evolui para o organizacional, pelo exemplo e ação das lideranças, transformando a organização e obtendo resultados até então impensáveis, sem esta abordagem.

Vale destacar que ao adquirirmos um novo conhecimento costumamos dizer, na ânsia de aplicá-lo: que utilização eu farei deste conhecimento? O correto seria perguntar: o que esse conhecimento fará comigo (Jarbas Haag)? E com a minha organização? O conhecimento pode transformar.

Pense nisso!

Guaragna, janeiro 2014.