Os caminhos na Busca da Excelência – Artigo 2

POR EM Acadêmico

eduardo

Os caminhos na Busca da Excelência

Artigo 2 – O que tem limitado às organizações ao alcance da Classe Mundial

 

 

 

 

Eduardo Vieira da Costa Guaragna (*)

 

The paths in the Pursuit of Excellence
Article 2 – What has been keeping organizations from the World Class One might think that the answer is related to leaving the 10 points referred in the first article unaddressed. Partly, Yes. However, the way of looking at this issue must be different. We have technical and behavioral aspects.
Let’s imagine that the CEO of the Organization gathers everyone in the Auditorium and says: “my fellow leaders, collaborators and partners, I want us to be an organization of excellence, world-class. You will have my full support on this journey, here in our Organization “.
Without doubt, it is an important step. But would that be enough? Certainly not. Let’s see why:
It is a process of change. And a process of change has technical and behavioral components that need to be known and worked on.

Poderíamos pensar que as lacunas de não atendimento aos 10 pontos referidos no primeiro artigo seja a resposta. Em parte, sim. Porém, a forma de olhar esta questão deve ser diferente. Temos aspectos técnicos e comportamentais.

Imaginemos que o CEO da organização reúna a todos no auditório e diga: “meus caros lideres, colaboradores e parceiros, quero que sejamos uma organização de excelência, de classe mundial. Vocês terão todo o meu apoio nessa jornada, aqui em nossa organização”.

Sem dúvida, é um importante passo. Mas seria isso suficiente? Certamente, não. Vejamos as razões:

Trata-se de um processo de mudança. E um processo de mudança tem componentes técnico-comportamentais que precisam ser conhecidos e trabalhados.

Vamos aos aspectos comportamentais, primeiramente:

Tratando-se de uma mudança participativa – mais apropriada quando há um bom nível de maturidade nas pessoas – ela terá êxito na medida em que for capaz de inserir na vida organizacional o comportamento desejado a uma organização de classe mundial. Ou seja, quando a cultura organizacional passa a respirar a excelência. É um processo, uma jornada que vai além do desejo do CEO. Demanda por transpiração, dia após dia. Hersey e Blanchard já haviam mostrado isso, no passado, ao estudarem o comportamento organizacional (fig.1). A evolução do desejo a uma transformação cultural requer tempo e entendimento das etapas.

Figura 1- Mudança Participativa

Primeiro vem o conhecimento. Por que a classe mundial é importante? O que ganhamos, com isso? O que temos que fazer a respeito? Esta etapa é primordial, pois é o gatilho para o primeiro passo de uma mudança de sucesso: insatisfação com o status quo. É preciso despertar a necessidade. Lembro que o Dr. Kano nos ensinou no curso do TQC, em 91, no Japão: As organizações buscam o TQC por crise ou por uma visão e liderança, suando pela qualidade, que é uma atitude proativa, neste caso. De qualquer forma tem que haver insatisfação com o presente, ou forte liderança visionária, pois caso contrário, ao primeiro obstáculo, há desânimo.

A segunda etapa vem pela adesão interna de cada um que resulta numa atitude pro excelência. A atitude precede o comportamento que se materializa pela ação. O comportamento individual, terceira etapa, é a semente para iniciar a transformação maior. Inicia aqui uma das maiores dificuldades que as organizações têm que superar. O aprendizado individual. As pessoas têm que aceitar que não sabem tudo, que errarão e que terão que reposicionar valores e crenças pessoais que orientam os seus comportamentos. Na medida em que há este crescimento individual e as pessoas da organização compartilham as suas ansiedades, experiências, aprendizados e, principalmente, sua visão de futuro, há a conquista da quarta etapa: mudança no comportamento coletivo. Também aqui desenvolver o aprendizado organizacional é a maior barreira a vencer. Imaginem uma coletividade de pessoas abertas a rever suas crenças, valores, ajustar as suas condutas e admitir que não tenha todas as respostas? Isso não é natural. Exige autoconhecimento, humildade e muita confiança em si e nos demais, principalmente por parte das lideranças. A visão de futuro, o sonho, nos leva a superar estas dificuldades. Aonde desejamos estar como organização, como profissionais, como pessoas? A existência de uma visão de futuro límpida, compartilhada, que valha a pena, é um segundo passo indispensável ao êxito da mudança. Por fim, quando a mudança faz parte da vida organizacional, adentra naturalmente a cultura, temos o comportamento organizacional de excelência e os resultados dele advindos. Nesta jornada se construiu também o terceiro passo importante para que uma mudança tenha sucesso: Ação concreta na direção desejada, construída a cada etapa do processo de mudança participativa.

Qual seria o perfil de liderança mais próprio a esta jornada? Precisamos fazer algumas considerações. Se as lideranças necessitam dedicar um bom tempo dando orientações sobre o trabalho a ser desenvolvido (elevado comportamento na tarefa, visto que o nível de conhecimento das pessoas ainda é baixo), o estilo de liderança mais adequado é o de orientação (coaching), pois o nível de relações interpessoais e comunicação (comportamento nas relações) entre as lideranças e as equipes é bastante intenso nesta fase de mudança. Posteriormente é possível que o estilo seja o de compartilhamento, na medida em que o conhecimento técnico seja mais bem absorvido pelas equipes. Quando lideres e equipes estão em perfeita sintonia, o nível de relações e comunicações interpessoais pode ser menos intenso e as equipes conhecem o que precisa ser feito e buscam fazer, o estilo de delegação pode predominar. Mas somente com o tempo isto é possível, uma vez que se corre o risco de omissão pelas lideranças, comprometendo o processo de busca da Classe Mundial. O estilo determinativo é pouco eficiente para a jornada de Classe Mundial, pois a jornada é mais que um projeto. É uma construção coletiva (fig.2).

Figura 2- Estilos de Liderança

Pela relevância do aprendizado organizacional ao sucesso na jornada de excelência, o abordaremos em artigo separado (Artigo 3: O verdadeiro aprendizado organizacional).

Assim, atribuímos às organizações três grandes deficiências comportamentais à busca da Classe Mundial. O não entendimento de que a jornada é um processo de mudança, com etapas a serem vencidas, sem atalhos, que demanda um estilo de liderança que “pega” junto (coach) e que requer muita humildade para aprender no nível individual e coletivo. Grande parte das vezes as organizações investem mais tempo em elaborar um RG – Relatório de Gestão – ao PNQ ou a outras premiações do que em mudanças e melhorias estruturais à gestão. Não é melhorando um RG que a organização evolui.

E quanto às deficiências de caráter técnico? Quais são as maiores limitações?

Eu diria que uma deficiência grave é ainda a falta de uma visão mais clara sobre as relações causais (mesmo que não lineares) entre os processos de gestão e os resultados organizacionais. Um RG, por exemplo, apresenta muitas oportunidades de melhoria. Porém, muitas organizações ainda têm dificuldades em priorizar as melhorias e fazer as escolhas mais adequadas, abrindo assim muitas frentes. Se bem feita a priorização, certamente alguns processos e práticas não necessitariam ser “polidos” ao estado da arte. É uma sabedoria as organizações perceberem e definirem qual o nível apropriado a cada processo, sabendo que o estado da arte é para parte dos processos apenas. Os tais 1000 pontos só há numa organização hipotética, ideal. Em contrapartida, os processos e práticas vitais devem ser exaustivamente aprimorados e, até, ser objeto das inovações. Dedicar tempo a esta reflexão é muito importante.

Em se tratando de processos e práticas, após a consideração acima, destacamos os seguintes como os de maior dificuldade de entendimento ou implementação:

1. Identificação e tratamentos dos riscos empresariais, segundo uma abordagem prática que, de fato, agregue valor à organização, ou seja, que não seja para “atender” ao PNQ. Constatarmos haver riscos mencionados como críticos, mas a organização não possuir nenhuma ação sobre eles. Também acontece de ocorrer eventos que demonstram a fragilidade do processo de gestão de riscos que não os considerava até então. Riscos relativos à gestão de pessoas, perda de competências, saída de talentos, deficiências na formação de lideranças, são pouco abordados.

2. Desenvolvimento das competências necessárias ao exercício da liderança. Muitas organizações têm programas a respeito. A dificuldade está na eficácia destes programas, pois têm a ver com transformação e mudança e não se limitam a cursos ou seminários. O resultado da formação de lideranças impacta diretamente nos resultados da jornada de excelência.

3. Refinamento dos processos gerenciais por meio do aprendizado e da inovação: Grande parte das organizações cita uma série de práticas de aprendizado, incluindo fóruns, BM, reunião de analise critica, visita a clientes, etc., mostra o refinamento decorrente (normalmente sem grande impacto no processo), mas não consegue relacionar o benefício advindo do aprendizado com os resultados. Quanto à inovação a abordagem é ainda muito pontual e pouco explorada de forma sistêmica, incluindo a falta de inserção da inovação na estratégia da organização, em produtos e processos e junto a fornecedores. A inovação nos processos gerenciais não demonstra haver uma priorização ou foco principal, quando acontece. Ainda parece ser mais de oportunidade do que de intenção deliberada.

4. Formas de utilização, na avaliação de desempenho, de referenciais comparativos e principais requisitos de partes interessadas: item crítico ao crescimento da organização. Muitas vezes vimos que estas informações não são, de fato, utilizadas ou o são de forma a não agregar muito valor, pois as ações decorrentes da análise crítica não mostram uma relação de causa-efeito entre o que foi decidido e o uso destes referenciais. Aqui é importante que haja uma sintonia entre o ciclo de obtenção das informações (comparativas e requisitos de partes interessadas) e o seu uso no processo de decisão, caso contrário as referencias podem estar desatualizadas face às necessidades.

5. Ações de desenvolvimento social: Este é um conjunto de processos que, embora tenha evoluído, ainda é mais bem atendido por organizações de maior porte e estrutura, principalmente quando há uma entidade do grupo que tem este papel. Há a dificuldade de inserção mais bem definida das ações sociais às iniciativas estratégicas e ao negócio da organização. Muitas das vezes as organizações têm ações mais destacadas devido a ações pessoais, daqueles que se identificam com a causa social, do que propriamente uma ação organizacional.

6. Ativos Intangíveis e compartilhamento e retenção dos conhecimentos da organização: a maior dificuldade não está no fato da identificação dos ativos intangíveis, mas na demonstração de seu uso como diferencial competitivo. Da mesma forma o conhecimento e a retenção de pessoas-chave ainda carece de alinhamento com relação à definição das competências-chave (core competencies) e a existência de políticas de gestão de pessoas que sejam mais agressivas na busca deste objetivo.

7. Sistemas de trabalho visando o alto desempenho e à inovação: Este requisito demanda por um desenho de processos de cunho estratégico sob o ponto de vista da gestão de pessoas e da estrutura organizacional. Requer que o Sistema de Gestão de Pessoas – GP – seja parte integrada ao modelo de gestão e esteja alinhado à estratégia de negócio, com medições do seu desempenho e de sua contribuição ao negócio. As práticas de GP precisam estar consolidadas num circulo virtuoso entre si. Seleção, integração, formação e desenvolvimento de equipes e líderes, definição de objetivos e metas (individuais e de equipes), autonomia e decisão, monitoramento, avaliação e feedback do comportamento e do desempenho (individual e equipe), sistemas de reconhecimento, desenvolvimento profissional e recompensa (remuneratórios inclusive) precisam ser coerentes para motivar a busca do alto desempenho, alcance dos objetivos estratégicos e da cultura da excelência. A dificuldade está em desenhar e implementar esta coerência que é, na verdade, a identidade de gestão de pessoas pela qual a organização passa a ser conhecida. É ainda difícil encontrar executivos de gestão de pessoas que têm uma visão clara do negócio de sua organização.

8. Eficácia dos programas de capacitação: vinculação com o alcance dos objetivos estratégicos, melhoria de desempenho. Embora seja um requisito menor em relação aos demais, ainda assim se mostra deficiente, principalmente pela falta de uma abordagem definida. A literatura especializada cita pelo menos 4 níveis diferentes de avaliação da eficácia dos programas de capacitação. Nível 1 que trata da reação – avaliação de como as pessoas reagiram ao treinamento, se gostaram, se a didática foi boa, etc. Nível 2 que trata do aprendizado – assimilação dos novos conhecimentos – Nível 3 que trata da mudança de comportamento no cargo ou função – mudanças comportamentais desejadas, nível 4 que trata dos resultados – com base nos objetivos organizacionais alcançados em relação aos desejados.  Alguns autores até mencionam o ROTI (return on training investiment) que pressupõe medida quantificada dos benefícios da capacitação.  Nem todos os programas de capacitação devem ser avaliados em todos os 4 níveis e há técnicas que são mais apropriadas à medição dos respectivos níveis. Certamente alguns programas devem ser avaliados com foco nos resultados finais desejados (desempenho, objetivos estratégicos, cultura da excelência, etc.) uma vez que foram definidos para este propósito.

Bem, já dizia Tavistok que o sucesso de uma organização depende do sistema social ali instalado, sendo o técnico-estrutural uma parte importante, mas não a decisiva.

Então, a Classe Mundial está em suas mãos, líderes, pois o sistema social tem tudo a ver com o seu papel, comportamento e exemplo. Pense nisso!

Guaragna, janeiro 2014.